BLOG

Prawdziwe przywództwo to siła relacji z ludźmi

czerwiec|30.

Pierwszy raz doświadczyłem, czym jest prawdziwe przywództwo, kiedy jako kilkuletni chłopak wprowadziłem się z rodzicami na nowe osiedle. Pierwszą osobą, którą wraz z innymi nowymi dzieciakami spotkałem na podwórku, był Antek, który szybko zadbał o to, żeby dowiedzieć się, jak mamy na imię a następnie skrzyknął nas wszystkich, „nowych” i „starych”, abyśmy poznali się nawzajem. Potem nauczył nas zasad gry, w którą wszyscy wtedy grali, upewnił się, że będziemy uczestniczyć w zabawie i że nikt nie pozostanie poza grupą. Wkrótce stało się jasne, że to Antek kieruje naszą nową paczką – nikt nigdy nie wypowiedział tego na głos, nikt nie mianował go szefem, ale dla wszystkich było to oczywiste...

Darzyliśmy go zaufaniem, bo gdy tylko któryś z nas pakował się w kłopoty (a to zdarzało się nader często), Antek zawsze krył nas przed dorosłymi. To był wspaniały czas, w którym nie tylko świetnie się bawiliśmy i odkrywaliśmy świat, ale także czuliśmy się bezpiecznie.
Antka na pierwszy rzut oka nic nie różniło od reszty chłopaków – nie był ani starszy ani wyższy ani silniejszy. W tamtych czasach nikogo nie wyróżniał status majątkowy czy marka roweru. Antek dysponował za to ponadprzeciętną inteligencją społeczną (określaną też przez niektórych jako umiejętności interpersonalne), które czyniły go urodzonym liderem.
Nie wiem, co dziś robi Antek, ale śmiało mogę sobie wyobrazić, że kieruje zespołem, w którym ludzie szanują się nawzajem, pracują efektywnie, są kreatywni i osiągają doskonałe wyniki. A także, co jest nie bez znaczenia, lubią przychodzić do pracy. Dzięki temu cała firma osiąga ponadprzeciętne wyniki i jest konkurencyjna na rynku. Taką atmosferę pracy potrafią stworzyć jedynie prawdziwy, autentyczni przywódcy – nie ci mianowani na wysokie stanowiska, ale ci, za którymi ludzie sami podążają i których sami uważają za swoich liderów.
To, co charakteryzuje ponadprzeciętnych szefów to wysoka inteligencja społeczna. Dzięki umiejętnościom społecznym, są w stanie stworzyć atmosferę pracy, która mobilizuje do działania, pobudza kreatywność i inspiruje, a to przekłada się na efektywność organizacji, elastyczność, szybkość reagowania. Promujmy więc w polskich firmach prawdziwe przywództwo, oparte na inteligencji społecznej, a nie tylko na kompetencjach technicznych – by wszystkim nam pracowało się lepiej.
 


Leadership is more art than science

maj|17.

Gdy David McClelland i Daniel Goleman porównali ze sobą dwie grupy top menedżerów w jednej z największych światowych korporacji – grupę osiągającą co najwyżej średnie wyniki z grupą osób uważanych za prawdziwych liderów i osiągającą ponadprzeciętne rezultaty - okazało się, że obie grupy nie różniły się między sobą pod względem ani kompetencji merytorycznych, ani umiejętności menedżerskich, ani inteligencji.
To, co charakteryzowało szefów najlepszych zespołów, to wysoka inteligencja społeczna, opisywana też przez niektórych jako umiejętności interpersonalne. Im wyższy szczebel na organizacyjnej drabinie, tym mniejsze było znaczenie kompetencji technicznych i menedżerskich, a większe umiejętności społecznych. Roczne wyniki zespołów, którymi zarządzali  szefowie z takimi  umiejętnościami, przekraczały stawiane im cele średnio o 20%.

Firmę bez prawdziwego lidera można porównać do orkiestry bez dyrygenta. Każdy z muzyków, wie, co i jak zagrać, ale jakość całego wykonania zależy od tego, jak pokieruje nimi dyrygent. Rolą liderów jest kreślenie wizji, inspirowanie i motywowanie pracowników oraz nadawanie sensu ich codziennej pracy. Od lidera należy oczekiwać, że wyznaczy organizacji cele i kierunki działania, ale sposób dotarcia do celu pozostawi swoim menedżerom, tak jak od dyrygenta nie oczekuje się, aby grał na jakimkolwiek instrumencie. Firmy, na czele których stoją przywódcy, a nie jedynie sprawni menedżerowie, osiągają w trudnych czasach prawdziwą przewagę konkurencyjną, opartą na kapitale ludzkim, która jest niemożliwa do powielenia przez konkurencję. Zespoły, którymi kierują, osiągają ponadprzeciętne wyniki,  ponieważ ich pracy towarzyszy pozytywny klimat - ludzie znają i rozumieją cele organizacji, działają według przejrzystych reguł, ufają swoim przełożonym i szanują się nawzajem, czują się zmotywowani, a także, co jest nie bez znaczenia, lubią przychodzić do pracy. Pomiędzy „morale” pracowników, w szczególności poczuciem sensu wykonywanych zadań, a efektywnością pracy, istnieje silna korelacja. Anne Kreamer w swojej książce It’s Always Personal cytuje badania Wharton School of Business, z których wynika, że pozytywna atmosfera i pozytywne nastawienie do pracy przekładają się na "większą elastyczność w podejmowaniu decyzji, większą precyzję analityczną i wzmożoną kreatywność przy szukaniu rozwiązań problemów”. W konsekwencji cała firma staje się bardziej otwarta na nowe możliwości, bardziej innowacyjna i skłonna do ryzyka.


Czy czeka nas konflikt pokoleń na rynku pracy?

marzec|15.

Kryzys zaczyna odpuszczać (miejmy nadzieję na dobre) a na rynek pracy wchodzi coraz więcej przedstawicieli pokolenia Z - generacji osób urodzonych po 1996 roku, lepiej znających świat wirtualny niż realny, wychowanych w dobrobycie, ale skazanych na poszukiwanie pierwszej pracy w czasach załamania gospodarczego. Czy zmienią oni sposób, w jaki pracodawcy zatrudniają i rekrutują pracowników?

„Zetki” dużo oczekują od swojej pierwszej pracy – przede wszystkim liczą na satysfakcję psychiczną, bardziej niż finansową, czują się obywatelami świata, więc nie boją się wyjeżdżać za granicę za pracą lub nauką, nie obawiają się też w sposób jasny i otwarty komunikować swoich oczekiwań. Ale mają też poważny kłopot – mówią zupełnie innym językiem i inaczej widzą świat, niże przedstawiciele pokoleń X i Y, z którymi będą pracować i którzy będą ich rekrutować. Jak pokazuje ostatni brytyjski raport CIPD, mają ogromny problem z rozmowami kwalifikacyjnymi - odrzucają korporacyjny język i styl bycia, oczekiwaliby, że praca znajdzie ich przez portale społecznościowe i nie rozumieją „staromodnych” metod rekrutacji z poprzednich dekad.  Przeczytaj więcej o tym, jak pracują pokolenia X, Y i Z w naszym artykule.


“Szczęśliwa praca daje szczęśliwe życie”

maj|01.

Z analizy przeprowadzonej przez Gallup Organization, wynika, że niezadowoleni i zdemotywowani pracownicy przyczyniają się do spadku wydajności pracy, który kosztuje amerykańską gospodarkę nawet 350 milardów dolarów rocznie.

Anne Kreamer w swojej książce It’s Always Personal cytuje badania Wharton School of Business, z których wynika, że pozytywny nastrój i pozytywne nastawienie do pracy przekłada się na "większą elastyczność w podejmowaniu decyzji, większą precyzję analityczną i wzmożoną kreatywność przy szukaniu rozwiązań problemów”. W konsekwencji cała firma staje się bardziej otwarta na nowe możliwości i bardziej innowacyjna i skłonna do ryzyka. Oto 5 zasad, bez których nie może być mowy o szczęśliwych pracownikach:

  • Szczęśliwy pracownik nie pełni zbyt długo jednej roli. Zmiany, rozwój i nowe wyzwanie dają poczucie satysfakcji, z kolei wykonywanie przez wiele lata tych samych obowiązków prowadzi do wypalenia zawodowego.
  • Istnieje silna korelacja między szczęściem  i poczuciem sensu wykonywanej pracy. Możliwość wpływu na świat  i to co dzieje się wokół nas, jest jednym ze lepszych predyktorów zadowolenia z życia.
  • Praca zapewnia pozytywne emocje, gdy pracownicy są nagradzani i chwaleni za dobrze wykonaną pracę.
  • Dla firmy i przełożonych zatrudnieni to przede wszystkim ludzie, a dopiero w drugiej kolejności pracownicy. Przedsiębiorstwo stwarza warunki do rozwoju i dobrego samopoczucia swoich pracowników jako jednostek.
  • Firma znajduje sposób na skuteczną integrację pracy z życiem prywatnym, co niekoniecznie oznacza „work-life balance”. Kliknij tutaj, aby przeczytać artykuł oraz aby zobaczyć listę 50 najszczęśliwszych firm w USA.

Polscy przedsiębiorcy nie potrafią przemawiać

kwiecień|16.

91% przedsiębiorców uważa, że umiejętność przemawiania jest niezbędna w biznesie – wynika z sondażu przeprowadzonego w 2012 r., ale tylko 46% z nich twierdzi, że robi to umiejętnie. Do nieumiejętnego przemawiania przyznaje się co czwarta osoba w Polsce, prowadząca własny biznes. Przeładowanie slajdów tekstem, brak dialogu z publicznością i brak wyraźnego pzesłania komunikatu – to najczęściej popełniane błędy podczas prezentacji.

Dane o wynikach badania (próba 150 polskich biznesmenów) prezentuje Puls Biznesu w artykule „Polacy nie potrafią przemawiać”. Dla jednej trzecich badanych publiczne wystąpienie wiąże się z lękiem i wysokim poziomem stresu, którego woleliby unikać. Pomimo tego, że zdecydowana większość uważa, że umiejętność przemawiania jest niezbędna w ich pracy, niewiele osób rozwija się w tym zakresie – tylko 29% uczestnicy w szkoleniach albo konferencjach. Tymczasem jest to umiejętność, którą zdobywa się wyłącznie poprzez praktyczne ćwiczenia pod okiem ekspertów, często w obecności kamery, tak aby można było później spojrzeć na siebie okiem obserwatora. Dla wielu jest to bolesna metoda, ale nie ma wątpliwości co do tego, że najskuteczniejsza.